私人董事指南：

法国队的胜利首先应该归功于其强大的青训体系。 任何国家队如果没有强大的青训体系，想要在世界杯上取得持续胜利几乎是不可能的。 同样，任何企业想要在商业舞台上取得持续胜利，而没有建立强大的人才梯队，也只能是一个梦想。

北京时间昨晚今晨，2018年俄罗斯世界杯决赛中，法国队以4-2击败克罗地亚队，时隔20年再次站上世界杯最高领奖台。 这也是法国队20年来第三次进入决赛，并第二次夺得世界杯冠军。 举起大力神杯。

法国队之所以能取得这样的成绩，主要原因在于他们的人才梯队建设——青训体系，所以人才辈出，甚至“豪华”到敢抛弃本泽马这样的名将。

本届世界杯，法国队是所有参赛球队中球员身价最高的球队。 主力阵容包含身价6.8亿欧元的球员，替补席上还有身价4亿欧元的替补球员。 克罗地亚人的血已经耗尽了，然后他们看到了法国替补。 登贝莱、勒马尔、费基尔都渴望尝试……

如果你看看法国队在本届世界杯23人名单之外的候补名单，你一定会感到震惊！ 法国队的人才储备世界上无与伦比！

法国队本届世界杯的候补名单：

本耶德尔(塞维利亚)、科曼(拜仁慕尼黑)、科斯蒂(波尔多)、德比奇(圣艾蒂安)、迪涅(巴塞罗那)、拉卡泽特(阿森纳)、马夏尔(曼联)、拉比奥(巴黎圣日耳曼)、萨科（水晶宫）、西索科（热刺）、祖马（斯托克城）。

这些人，都是俱乐部里的顶尖高手。

这还不包括德尚拒绝使用的本泽马，以及曼城后防核心拉波尔特。 不客气地说，德尚手上有一座金矿。 而法国的这个“金矿”又是从哪里来的呢？ 因为法国拥有世界上最好的“精英青训”体系。

一

法国的青训体系

说起法国青训，很多人都会提到巴黎郊区的一个小镇，那里就有著名的“克莱枫丹基地”。 姆巴佩、博格巴、登贝莱、勒马尔，这些年轻球星的共同点是，他们都来自克莱枫丹。

以本杯大放异彩的姆巴佩为例。 当他即将接受中学教育时，父亲觉得他所拥有的足球知识已经不足以指导他，他应该接受更好的教育。 于是，2011年，12岁的姆巴佩被送往克莱枫丹青训营。 在克莱枫丹青训营，姆巴佩上午学习文化知识，下午练习足球，在接下来的两年里进入了上升轨迹。 在那里毕业时，他被评为优秀毕业生，并于2013年加入摩纳哥青训营，踏上了明日之星之路。

姆巴佩在克莱枫丹接受训练

克莱枫丹基地是法国“国家体系”的典型例子。 该基地建于20世纪80年代。 法国足协定期选拔资质良好的年轻球员在这里训练，每年选拔2500名年轻球员。 25人接受了培训。 当他们毕业时，大多数最优秀的球员将加入法甲球队的青训系统。

克莱枫丹基地的成功很早就得到验证，并造就了世纪之交的法国黄金一代。 当时克莱枫丹走出的球星有齐达内、亨利、阿内尔卡、皮雷、图拉姆、利扎拉祖等。

克莱枫丹基地只是法国青训的一部分。 事实上，法国青训在整个欧洲处于领先地位。 例如，法国拥有欧洲前十名最好的足球训练营中的5个，其中包括里昂、雷恩、图卢兹、波尔多等俱乐部的青训体系。 欧洲享有盛誉。 而且，法国的足球人口还在不断扩大。 每年举办的足球比赛场次超过100万场，注册球员超过220万人。 这些数字正在迅速增长。

法国强大的青训体系和庞大的足球人口保证了法国队尽管可能遭遇低谷，但仍能迅速恢复。 比如，2010年世界杯，法国队连小组赛都没有出线，但在2013年U-20世界杯和三年后的U-19欧洲杯上，法国队连续登顶。 这些年轻球员很快帮助法国队走出低迷，不仅打进了2016年欧洲杯的决赛，还与大力神队一起杀入了本届世界杯的决赛。

可见，法国队的胜利归根到底是青训体系的胜利，也是人才梯队建设的胜利！ 这也给企业界一个非常重要的启示：一定要注重内部“青训”体系的建设，大胆使用年轻人！

那些优秀企业的实践无疑证明了这一点：阿里巴巴的“火种传承”、京东的“管培生计划”、万科的“新力量”、中海的“海之子”、龙湖的“官生”……

接下来我们重点关注阿里巴巴和京东的人才梯队建设。

二

阿里巴巴的人才梯队建设

今年4月9日，阿里巴巴董事局主席马云向员工发出内部信，宣布彭蕾辞去蚂蚁金服董事长职务，由蚂蚁金服CEO井贤栋兼任董事长。

对于上述调整，马云标评价：“这是蚂蚁历史上最重要的一次领导班子更替，不仅是传承，更重要的是转型。长江后浪推前浪，长江后浪推前浪。”前浪只能悠闲漫步，这是人才队伍的第一步。 最大的成功。”

这并不是阿里巴巴第一次进行人才转移。 9年来，马云一共给这封发出了6封同等分量的信件：

2009年9月10日，18岁的罗汉辞去创始人职务，马云宣布阿里巴巴进入合伙人时代。

2013年1月15日，马云宣布辞去阿里巴巴集团首席执行官职务。

2013年3月11日，阿里巴巴集团董事会任命陆兆禧为阿里巴巴集团CEO。

2015年5月7日，张勇接替陆兆禧出任阿里巴巴集团第三任CEO。

2016年10月8日，井贤栋接替彭蕾，出任蚂蚁金服CEO。

2018年4月9日，井贤栋接替彭蕾出任蚂蚁金服董事长，并兼任CEO。

这些信件也是阿里巴巴人才梯队体系的缩影。

尽管阿里巴巴在2013年就首次尝试交接管理者的接力棒，但真正奠定人才体系基础并开始管理层的培养和更替却是在2009年。 当年阿里巴巴十周年年会上，十八位创始人集体辞去创始人职务，与其他员工组成合伙人，以示拒绝“老将”心态，培养更多接班人。 这也是后来的合伙制。 原来的出身、创始人像马云的妻子张莹，早前就已经退出了公司的实际管理。

合伙人制度被马云称为阿里巴巴的内部激励机制。 合伙人既不是创始团队，也不是大股东，而是高度认同公司文化并为业务做出重要贡献的员工。 因此，进入合伙人时代后，这家标称要延续102年的公司，在十四、十五岁的时候就开始有节奏地积累组织传承的经验。 陆兆禧接任时，马云曾表示，这是第一次，以后还会有很多次。

果然，从2015年开始，阿里巴巴开始将接力棒交给了1960、70后。 张勇、井贤栋先后接任阿里巴巴和蚂蚁金服CEO职务，成为两大集团的实际业务经营者。 而且，不仅是阿里巴巴和蚂蚁，阿里云、菜鸟等阿里巴巴体系的重要组成部分也都完成了至少一次管理团队的交接。

张勇和井贤栋接任后，也开始培养年轻的管理者。 淘宝总裁蒋凡出生于1985年，加入阿里巴巴四年多。 张勇出任CEO后，这个只用电脑、不会手机的85后，开始在张勇的团队中负责淘宝的无线化。 如今，像蒋凡这样的80后人占了阿里整个管理团队的一半以上，而80后人也开始出现在阿里独特的合伙人体系中。 去年，胡曦和吴泽明两位80后技术人才成为新合伙人时，有员工在内网上开玩笑说，90后可以开始准备了。

除了年轻化之外，2014年阿里巴巴集团上市、蚂蚁金服正式成立后，其人才储备也开始更加国际化，尤其是海归、科学家级人才的引进。 目前，蚂蚁金服7000多名员工中，近8%有海外留学或工作经历。 这些海归大多毕业于美国常春藤盟校，拥有技术背景。 他们大多曾就职于、、、、、、等世界一流科技公司，有的还曾担任美国大学教授。

“长江后浪推前浪，前浪只能悠闲漫步，这就是人才队伍最大的成功。” 这是马云对井贤栋接替彭蕾出任蚂蚁金服董事长的评价，也是他对其他五封信的评价。 “移交”信背后含义的摘要。

2016年10月8日，当井贤栋接替彭蕾出任蚂蚁金服CEO时，马云在内部邮件中表示，他深感自豪的不是蚂蚁金服赚了多少利润，拥有了多大的市场，而是随着时代的变迁，我们培养了一支在国际上遥遥领先的高级人才队伍。 “持续的人才信心让我们敢于放手，赋予年轻人更大的责任、舞台和挑战。”

火炬传递

在中国互联网圈，阿里巴巴的人才梯队建设一直让很多同行羡慕不已。 业内曾有人评价BAT：如果李彦宏离开百度，对公司的影响将是70%；如果李彦宏离开百度法国足球明星科曼，对公司的影响将是70%； 如果马化腾离开腾讯，对公司的影响将是50-60%； 如果马云离开阿里巴巴，对公司的影响大约只有30%。 据说，马云听后觉得这个比例“应该低一些”。 马云的底气正是阿里巴巴的人才梯队机制。

众所周知，阿里巴巴有一个18人的创始团队，被称为“十八罗汉”，但鲜为人知的是，阿里巴巴创立时，马云就给这18位创始人定下了军规。 彭蕾曾在一次对外分享中回忆道，“当时马云说，随着连队的发展，你们在座的每个人只会是连长、排长，以后还会引进军长、师长” ，因为如果不引入外部大脑，公司就无法成长。”

一位在阿里巴巴工作多年的HR人士表示，阿里巴巴能够打造出相对成熟的人才梯队，一个重要原因就是其对管理者的考核体系。 “在阿里巴巴，接力棒的交接不仅仅发生在CEO层面，只要达到M4（总监）级别，公司就会要求他们寻找和培养职位的接班人。 如果这一点做得不好，即使每天的表现再好，年终的表现也会大打折扣。”

据了解，阿里巴巴针对M4级以上员工有专门的绩效考核办法，大致分为做业务、打造团队、传承文化三个部分，占绩效考核的433%。 业务占比低于50%，这意味着无论个人的业务能力有多强，如果没有带领团队和传达公司文化的能力，年终评价可能逃不过3.25（3.25是阿里巴巴绩效考核体系不合格）。

所以，“薪火相传”是阿里巴巴高层必须赚到的功劳。 这个制度从2003年就开始推广，以至于在2013年1月辞去CEO职务的信中，马云感叹道：“我期待写这封信很久了，终于等到了这一天，这一刻。”

百年橙

除了上班之外，阿里巴巴员工一般还要参加各种培训课程。 新员工需参加“世纪阿里巴巴”培训班； M4（主任）及以上人员，须额外参加“世纪湖滨”培训班； 在蚂蚁金服，如果公司认为人才潜力巨大，需要重点培养，也需要参加“蚂蚁班”； 为中途加入公司的高级人才量身定制了“降落伞”班，希望他们在新时代能够更好地取得成功。 环境落地。

这些培训课程的讲师通常是副总裁级别的人物或铁杆老员工，甚至是合伙人。 很多一线员工与马云、彭蕾、井贤栋、逍遥子等人的接触，不是以员工、老板的身份，而是以学生、老师的身份接触。 据了解，阿里巴巴内部还有马云担任班主任的“风清扬班”。 第一届蚂蚁班（当时叫小微班）开班时，班主任是彭蕾。

学生们的表现也没有让老师失望，比如百年湖畔一期的学生井贤栋。 马云对井贤栋的评价是：理想主义、乐观主义和专业精神的罕见结合。 担任系主任后，井贤栋也开始从学生向教师的转变。 他目前的内网身份标签是百年湖畔讲师法国足球明星科曼，是阿里巴巴1300多名内部讲师之一。

三

京东人才梯队建设

作为阿里巴巴的死敌，京东对人才梯队建设的重视程度丝毫不亚于阿里巴巴。 这也是京东能够与阿里巴巴竞争的重要原因。

2007年，京东首次融资成功后，创始人刘强东做出了两个关系到京东未来发展的决定：建设自己的物流和招募管理培训生。 2014年5月22日，京东在纳斯达克上市后，他公开表示“最满意的其实不是物流，而是管理培训生计划，这是为京东本身培养核心人才”。

内外部培训的人才战略

京东曹隆宇曾公开透露，京东快速发展的背后，也遇到了文化稀释、人才匮乏、组织调整、移动互联网时代人才打造等诸多挑战，解决这些问题，最重要的硬道理是：实施战略，人才第一。

在公司整体战略下，实施内外部人才战略。 主要包括两个方面：一是需要前瞻性的人才储备； 第二，需要系统的人才培养。

1、前瞻性的人才储备

对此，京东推出了一系列非常著名的“战略人才工程”，包括：

（1）京东管理培训生（TET）

TET，又称鹰队，提前三年为京东引入和培养具有京东血统的优秀管理者。

京东自2007年获得第一笔投资以来，就实施了管理培训生计划，即在应届毕业生中招募优秀学生成为公司的管理培训生。 经过培训，TET逐步走上重要管理岗位，参与公司重要业务、新业务和战略项目。 管理培训生培训期限为3.5年。 在此期间，他们需要轮换6至8个月。 一些核心部门必须轮换，这样才能深入了解公司的文化。 此外，他们可以自由选择自己想去的地方。 轮换部门。 轮岗后，他们对公司整体运营情况有了全面的了解，这样才能做出应有的贡献，在未来分配到岗位后才有“腾飞”的可能。

（2）京东国际管理培训生（IMT）

IMT，即提前为京东引进和培养具有国际视野的优秀中高层管理人员。

2013年，京东提出国际化战略。 当时，京东的本土人才储备还可以，但国际人才非常短缺。 于是这个项目就诞生了。

该项目主要面向全球顶尖商学院的优秀MBA毕业生开放。 通过10个月的核心体系轮换实践、高层领导一对一辅导等培养方式，将为集团未来国际化发展储备一批优秀管理者。

京东“全球购”项目由首批国际管理培训生中的三名管理培训生全部完成。 当时这些管培生已经完成了轮岗，项目也即将启动法国足球明星科曼，我就建议他们出面配合项目。 他们花了102天的时间完成了这个项目的启动，并带领了120人的团队。

（三）精锐实习夏令营（RUN）

京东JD RUN项目是继TET管理培训生“晶莹俱乐部”、IMT国际人才计划之后，京东推出的又一战略性人才储备和培养项目。 该项目邀请海内外优秀学生来京东进行为期六周的暑期实习，让更多优秀学生有机会体验京东核心业务、了解京东价值主张，同时也为京东准备了一批优秀学生。为京东未来发展汇聚精英。 老师。

RUN的内容包括： 角色——接触核心板块，了解业务运营，体验京东交付； Union for——加入多元化团队，组队参与挑战，磨练你的商业嗅觉； - 接受高质量培训，享受优惠待遇，找到全职工作。

2. 系统化的人才培养

（一）系统化的人才培养

2013年，京东正式启动人才盘点项目。 通过该项目，选拔了公司现有的高级人才。 京东人才盘点的一些数据：2014年，进行了3​​0多次访谈，盘点了1650多人，产生了约400名HIPO（核心人才）。 2015年统计人数为1,030人。 2016年统计人数为1,935人。

（二）系统的人才梯队建设

识别人才后，就需要开发人才。 需要为每个人制定一个明确的IDP（个人发展计划），然后鼓励他一步步进步。 领导力进阶以提高当前岗位的领导能力为目标，通过大一、大二、大三、大四、研究生一年级、二年级进行系统晋升； 而HIPO特殊班则旨在培养继任者的潜在发展和领导技能。 我们的目标是对主管、经理、高级管理人员、董事和高级副总裁进行专门培训。

中欧国际工商学院针对HIPO董事开设了JD班。 根据领导力模型，提供相应的课程培训，并组织学生去相关企业学习。 对于VP组，我们可以获得中欧国际工商学院两年制MBA课程的推荐机会。

针对部分非HIPO人才，京东联合高校推出“我在京东上大学”项目。 员工可以通过正规教育系统取得职业进步，许多人获得了副学士学位或硕士学位。 大学要求学分，其在京东的服务年限也可以用来扣除相应的学分； 京东将为获得文凭的员工退还学费。 京东想要渠道下沉，整个分销体系需要很多基层干部。 因此，必须提高自身素质，更好地面对复杂的管理。

（三）京东人事管理八项规定

《京东人事管理八项规定》中，有两条明确规定了京东人才培养的规则：

1.原则（后继原则）。 如果经理加入京东一年后没有继任者，年底将没有升职、加薪、股票授予的机会； 如果加入京东两年后没有继任者，他将被当场解雇。 当然，继任者并不是管理者随意提出的，而是由人力资源部门作为中立的第三方确定的。

二是七升八降原则。 什么叫七上八下？ 就是当内部员工，包括管培生，觉得你有70%的把握，就会让你来管理这个部门。 同时强制规定，未来80%的管理者必须内部培养和提拔人才，只允许20%从市场招聘。 七上八下的原则主要体现在内部大胆招聘新人。

四

结论

任何国家队如果没有强大的青训体系，想要在世界杯上取得持续胜利几乎是不可能的。 同样，任何企业如果不建立强大的人才梯队，想要在商业舞台上取得持续胜利，也只能是痴人说梦！

结尾

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